华彬快消品集团：60万核心终端支撑 半年创150亿战绩的背后

　　IT与业务的关系 从企业诞生之日起 就是企业管理者必须思考的现实问题。特别是在传统企业转型过程中 企业IT如何与业务更好地融合更是难题。随着世界经济进入一个新的动荡调整时期 企业IT与业务的关系越来越紧密 IT的价值愈发无法脱离业务而存在。

　　IT与业务的融合问题虽然存在已久 但这些年 IT与业务脱节 貌合神离的情况比比皆是 而真正实现二者融合的企业少之又少。

　　华彬快消品集团可算是为数不多构建了IT与业务共赢生态体系的快消企业。多年来 华彬依托在饮料行业的市场话语权 精准布局多品牌 多品类 多渠道 多场景 多消费群体的立体式多维产品矩阵战略 并配合市场战略 逐步下沉 深化IT建设 打造了全方位的信息化支撑系统。

　　近期 国内功能性饮料巨头华彬快速消费品集团(以下简称：华彬快消品)在其年中会公布了一份亮丽的半年成绩单。2019上半年 华彬快消品销售额为150多亿;功能性饮料两个品牌销售合计140多亿元 同期增长近4% 其中红牛销售130多亿元 战马销售额则与去年全年追平 同期增长近50%。

　　华彬快消品的发展势头可见一斑。

　　　　华彬通过在中国拥有的400多万个销售网点 构建了中国健康快消品饮料行业最大的销售网络 带动上下游创造了几十万个就业岗位 年销售额逾200亿元。正如数据所展现的 华彬快消品集团保持着稳中有进 已形成了一个由经销商 分销商及终端网点组成的多层级的快消品销售网络体系 企业运营整体井然有序。

　　健康 有效的销售网络体系的建成 与华彬对信息化建设的重视关系密切。而今从业绩成果来看 华彬快消品集团信息化建设体系的效果是值得肯定的。

　　华彬快消品集团信息化建设的不同阶段：

　　一 从办公工具到规范内部管理体系

　　华彬从2005年左右开始重视信息化 这是因为在03—05年有一个非常急剧的增长 02 03年之前企业盈利水平良好 虽然规模不大 但发展平稳 因此对信息化的需求不高。但03—05年 华彬业绩急剧增长 为了适应业务扩张需要 原本的企业管理体系必须做出变革 因此 华彬05年开始规划 06年正式上线ERP系统。通过ERP解决了企业内部的各部门协同和管理流程 打通了生产制造 财务 销售和物流等各个内部环节。

　　　　二 为实现城市化管理 全国上线CRM

　　随着业务的深入 销售线提出了城市化管理的想法。原本的管理细度是根据营业单位(即分公司)的密度进行资源投入和KPI考核 如果到城市化阶段 市场将更细分 需要根据城市的不同特点设定目标 投入资源。

　　因此在08年 华彬集团开始规划上线CRM。此次上线CRM系统最核心的就在于管理市场营销活动 管理客户 管理渠道。

　　　　三 业绩翻翻 终端分级管理

　　随着业务的拓展 渠道的深入 显然渠道管理仅到分销渠道是不够的。业务上 华彬从12年的百亿 到15年的将近两百亿 仅用了三年时间。这种发展驱动信息化建设也开始规划对整个营销终端的全程管理。

　　　　随着企业发展 规模壮大 每一步的调整都很关键。快消作为拥有海量大数据的行业 未来快消企业运营一定是可洞察 可识别 可触达的 这对IT来说 意味着从信息化转向数字化是必然趋势。对于华彬快消品这一积累了庞大数据资产的企业而言 如何盘活数据 发挥IT创新价值 实现前瞻性运营 将是从上而下首要需要解决的问题。对此 华彬又将会有哪些解决策略 让我们翘首以待。

　　(华彬快消品CIO谢旭晖做客玄讯有约)关注玄讯公众号 点击“栏目精选”—“玄讯洞见” 可进一步查阅《华彬快消品CIO独家专访完整内容》